Par Denis Martin, associé d’Emerton Leadership – Septembre 2019
L’établissement des objectifs est un sujet difficile à traiter pour la plupart des managers qui sont confrontés à cet exercice, notamment lors des revues annuelles.
La problématique s’avère plus délicate encore dans le cadre des missions de transition où la pression du temps, la taille des enjeux et le caractère souvent disruptif de la mission rendent l’exercice encore plus complexe.
Chez Emerton Leadership, nous adoptons la démarche suivante :
- Tout d’abord, il est essentiel que, dans la phase de discussion entre le dirigeant qui commande la mission et l’associé du cabinet, s’établisse un bon « fit ». L’associé doit avoir les compétences et l’expérience pour se mettre à la place du dirigeant, sinon comment discuter des objectifs de la mission et de la feuille de route pour les atteindre ? C’est pour cette raison que les associés d’Emerton Leadership ont la double expérience de dirigeants d’entreprise (dont une partie en qualité de DG) et de consultants de haut niveau.
- Ensuite, nous croyons qu’il s’agit là d’un processus itératif qui s’apparente plus aux méthodes de développement agile qu’à l’établissement d’un cahier des charges figé une fois pour toutes.
- Cela veut dire qu’il faut être prêt à ce que les objectifs ou les « milestones » puissent être réévalués dans le temps, selon une périodicité à déterminer en fonction des événements et avoir les capacités et l’expérience nécessaires pour participer utilement à cette réévaluation permanente.
- De ce fait, il est essentiel que des interactions fréquentes entre le dirigeant et l’associé du cabinet aient lieu sur le fond même de la mission et sa progression. Pour des raisons de qualité, et même si la recherche d’une industrialisation des processus est parfois recherchée dans notre secteur, nous pensons préférable de conserver un interlocuteur et une responsabilité uniques pour les phases de cadrage, de staffing et de suivi. La nécessité du « cousu main » est à ce prix.
Sur un exemple concret montrant la nécessité d’avoir une approche ouverte, citons une société dans l’agro-alimentaire qui nous sollicite pour trouver un manager de transition capable de remplacer au pied levé un directeur d’usine démissionnaire, car l’usine sous-performante est condamnée à la fermeture. Le candidat choisi évalue rapidement la situation et, après le départ d’une bonne partie du management intermédiaire, l’écoute active des opérateurs et leur implication sur le terrain permettent d’élaborer ensemble un plan d’améliorations : la productivité s’améliore sensiblement avec une base de coûts plus faible, ce qui remet finalement l’usine dans le cercle des plus performantes du groupe.
