Mise en place d'une nouvelle usine
Mise en place d'une nouvelle usine
Context & Objectives
Un équipementier aéronautique, fournisseur de services aux compagnies aériennes, souhaite construire une usine en Asie pour servir ses clients sur la région. Il sollicite d’Emerton Leadership un renfort dans le pilotage et la structuration du projet pour sécuriser son exécution. Il souhaite en particulier engager un manager de transition pour définir les équipements à transférer depuis l’Europe, identifier les équipements qu’il convient d’acquérir en Asie, et organiser la formation des opérateurs. L’objectif est de garantir en Asie le même niveau de service qu’en Europe, tout en optimisant le coût des équipements.
Mission
Les objectifs principaux de la mission sont les suivants:
- Structurer, planifier et coordonner le projet,
- Collecter l’ensemble des informations nécessaires pour l’équipement de l’usine,
- Organiser les étapes-clé du projet et anticiper les dérives,
- Coordonner la mise en opération des équipements ainsi que le transfert de personnel ou les recrutements pour le démarrage,
- Fournir une assistance pour les embauches locales et assurer la montée en compétences, la priorité étant former le personnel embauché et de le stabiliser.
Le Manager est sélectionné sur le profil suivant :
- Un directeur de projet très expérimenté, ayant déjà été confronté à l’installation d’usines « greenfield » en Asie,
- Sachant organiser la coordination en transverse des industriels métiers, de la maîtrise d’œuvre et des prestataires locaux,
- Ayant démontré son leadership, sa capacité à organiser et à délivrer des résultats,
- Disposant d’une expérience dans le recrutement et le coaching d’équipes de production dans un pays d’Asie,
- Parlant un bon anglais.
Results
La mission a duré 13 mois. Sur cette période, le Manager de transition va piloter intégralement le processus de transfert, d’achat et de réception des équipements, puis la formation des opérateurs en Europe.
Après une rapide découverte du projet et une visite détaillée de l’usine pour bien comprendre les processus, les technologies et leurs spécificités, le Manager s’attache d’abord à définir les outils de pilotage du projet en fonction des catégories d’équipements et de travaux à prévoir. Il constate alors au niveau de l’entreprise un manque de culture projet, peu d’interactions entre les services et des équipes qui ont tendance à considérer le projet comme une charge supplémentaire. Les dérives budgétaires sont nombreuses et il faut revoir les plans d’achat et optimiser la définition des équipements. Il faut également améliorer le dialogue avec les fournisseurs. Il va devoir annuler une partie des achats d’équipements prévus et serrer les coûts. La réception des équipements en Asie se passe sans incident notable.
Le Manager s’attaque au plan de formation. Les opérateurs sont formés en Europe et des plan spécifiques de mise à niveau sont lancés. Les tuteurs sont identifiés en fonction des types de machines et les stagiaires sont audités en fin de processus avant leur retour en Asie.
L’usine démarre comme prévu dans le respect du calendrier et des engagements de qualité vis-à-vis des clients et obtient les certifications requises.
